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        新時代的人才管理應該怎么做?
        發布時間:2017-12-13  瀏覽次數:484

        新時代人才管理面臨的挑戰:追趕技術變革的速度

        這個時代跟以往的任何一個時代相比,一個顯著的特點就是極速的技術變革。30年前,誰家安裝一部固定電話,我們都覺得是很稀罕的事情。很難預測30年后的今天,互聯網、移動通訊、人工智能、機器人等等一系列新技術的出現,會給我們的生產、生活各方面都帶來如此巨大的變化。

        德勤的一個調研表明,與技術變革所帶來的潛在生產力相比,企業的現實生產力和潛在生產力之間的差距在迅速拉大。這是什么意思呢?理論上,技術變革能夠帶來生產力的巨大飛躍,但實際上,企業生產力的增長速度并沒有達到預期的潛在發展速度。德勤在報告中認為潛在生產力和實際生產力的差距主要是人才管理導致的,換言之,由于人才管理的不到位,導致我們的新技術并沒有對生產力產生應有的推動作用。技術和管理是推動人類社會發展的兩個輪子,當技術在以一種日新月異的速度發展的時候,人才管理的思維以及相應體制、機制的改革也應該要跟得上技術變革的速度,這樣才能讓人才和技術相互配合共同推動社會和生產力的發展。

        上面第二張圖展示了技術、個人、企業和國家政策之間變革速度的對比,可以看到技術的變化是最快的,其次是個人,再其次是企業,最后是國家政策。這倒不是說國家的人才政策做得不好,而是因為當一個機構設置比較龐大的時候,其轉型變革的速度是最慢的,因為涉及到方方面面配套機制的改革。上述這兩個圖帶給我們的啟示是,新時代最大的挑戰其實是改進人才管理,讓人才管理的進步能夠更好地與技術發展的速度相匹配。

        新時代人才的五力模型:思考力、行動力、合作力、學習力、創造力

        談到新時代的人才管理,我先說說我對新時代人才的理解,并試圖給出一個新時代人才的五力模型。我們知道,從計劃經濟時代開始到后來很長一段時間,人才管理都是一種身份管理。國家曾明文規定凡是中專以上學歷者即為人才,就具備了國家干部身份,就會納入體制內管理。后來,國家中長期人才發展規劃綱要(2010-2020年)提出,人才是指具有一定的專業知識或專門技能,進行創造性勞動并對社會作出貢獻的人,是人力資源中能力和素質較高的勞動者。今天,我將從新時代對人才能力要求的角度談談什么是人才。

        我認為人才應該具備五種能力。第一種能力是思考力。人才應該比一般人更能夠準確地發現和判斷各種復雜現象背后的因果關系,不論這是一種自然現象還是社會現象,無論是技術問題還是管理問題。通俗說,人才一定要頭腦清楚,透過現象看本質,知道要達成一個目標,手段是什么?著力點在哪里?比如有的老板,學歷不高也沒學過BSC、KPI什么的,但是人家知道企業要發展關鍵點在哪里,這就是思考力。

        第二種能力是行動力,想明白了就應該去做。人才的一個特點是,能夠主動采取行為,獲得自己想要的結果,這個過程要敢冒風險、要自信、要堅持。當然不同類型的人才對不同能力的要求程度可以不一樣,比如說像大學教授,可能對思考力的要求更高一點;企業里做實際管理工作的,可能對行動力的要求更高一點。

        第三種能力是合作力。在現代社會,沒有一個人敢說自己單槍匹馬就能干成一項偉大的事業。必須是一群人一起來做,才能成就一項偉大事業。所以,企業里也強調合作力。一個人的思考,體現了思考力;當一群人去合作思考一個問題,就是頭腦風暴。一個人把問題想明白了,獨自去行動,叫行動力;當一群人一起合作思考一個問題,想明白了,大家一起去行動,在企業中稱為群策群力。所以,在企業里,特別強調人才之間的合作力,合作力能夠讓個體的思考力和行動力得到放大,起到1+1>2的效果。

        第四種能力是學習力。在我們所處的這個時代,學習力的重要性得到了大大提升。因為技術變革和更新換代的速度太快,導致人才掌握的知識、技能的半衰期在迅速縮短。只有不斷學習,才能跟得上技術變革和社會發展的速度。有時候企業跟我們抱怨,說高校培養的人才到了企業里,不能直接上崗發揮作用。我說,這個要求有點高了,現在專業知識技術的半衰期這么短,大一的知識,到了大四有的已經不管用了。所以,學習力的培養比知識的傳授更加重要。

        第五種能力是創造力。從四次工業革命可以看出,人才的創造力是人類社會跨越式發展的推動力。如果沒有創造力,人類社會的發展只能在一種線性的軌道上。但是,人類任何一次獨特的創造力所產生的科學技術突破,都會讓社會實現跨越式發展。比如,瓦特發明的蒸汽機、法拉第發現的電磁感應現象,等等。

        新時代人才管理的六大主線

        (一)人才能力管理:高端人才獲取、終身學習和人才供應鏈

        第一條線,人才能力管理。人才能力管理的關鍵點在于高端人才的獲取、人才終身學習體系的構建,以及人才供應鏈的打造。

        首先,這個時代,優秀人才的流動性、稀缺性在不斷提升,在各個組織競爭吸引優秀人才的過程中,雇主品牌、人才的發展機會、員工的體驗,以及人才的股權激勵等等,變得非常重要。比如說員工體驗,現在很多企業在吸引人才的時候,會把各類人才在企業中的工作場景,包括學習、生活、健身、娛樂等等拍成視頻,在招募候選人的時候放給大家看,以此來增加人才的良好體驗。網絡上也開始流傳著華為的食堂、京東的幼兒園等照片。另外,新技術比如人工智能的加入,也改變了很多人才甄選和面試的方式,而社會網絡已經成為最好的人才招聘渠道。對那些標桿企業來講,最好的招募渠道就是內部員工推薦。

        第二,這個時代,職業的性質、職業生涯的意義也開始發生變化。人才職業發展開始從靜態到動態,向更加自由靈活開放的職業模式轉變。在職業縱向臺階的晉升之外,更重要的是擁有更加豐富的工作任務,有更多領導項目小組的機會,以及更好的工作、生活的體驗。因此在新時代,職業生涯管理的核心其實是要讓人才管理自己的學習和發展。

        第三,人才供應鏈的打造是企業獲得人才優勢的關鍵。人才供應鏈的打造要關注兩個方面:從縱向的角度來講,包含了人才招聘、學習、配置、內部流動等基于流程的整體規劃;從橫向的角度來講,人才供應鏈的打造必然是跨部門的。比如一個IT企業,人才進來都從技術崗位開始做起,幾年以后有的人慢慢開始做市場、做銷售、做管理,人才供應鏈的打通讓人才更加適應高科技企業的需要,也變得更加復合型,更貼近實際業務的需求。

        (二)人才生態管理:網絡與聯結

        第二條主線,人才生態管理,有兩個關鍵詞:一個是網絡(Network),一個是聯結(Connect)或連接(Link)。未來的人才生態肯定是一種網絡生態系統,這種系統開始取代層級架構;未來的組織是團隊網絡,而人才是網絡當中的節點。

        首先,團隊網絡會帶來更多的合作機會、更多的溝通、更多的信息和知識分享的機會,由此,無論是人才個體、團隊或者是整個組織,對環境的適應能力、學習能力就開始提高。很多年前我們就在中關村IT企業做調查,連續做了很多年。我們重點是研究一種基于網絡的人力資源管理,到底應該怎么設計?研究表明,這種基于團隊網絡的人力資源管理,能夠促進員工和團隊社會資本的形成。設計合理的人才管理體系可以促進聯結以及互動頻率的增多,這就帶來員工之間更多的信息和知識分享的機會,創新成果也開始增多,同時能夠降低員工的機會主義行為和離職傾向,最終能夠提高整個企業的績效水平。

        其次,跨職能的團隊網絡,將會成為企業人才組織的常態。小規模的團隊網絡其實是人才工作中最自然的一種組織方式,各種創新必將在團隊當中完成。銷售、市場、設計、財務、IT人員都會聚集在一個團隊當中,更好地去開發產品和構建解決方案。未來,企業要適應如何根據項目快速構建一個團隊,項目結束快速解散團隊,同時對團隊做績效評價,做薪酬激勵,做團隊內部成員之間的績效考評,等等。這種基于團隊的人才管理,已經成為很多企業組織和人才管理轉型最迫切的需求。如果企業沒辦法從傳統的基于部門專業化分工、基于職能的管理轉向基于團隊網絡的管理,企業就無法打造新時期的人才競爭優勢。

        (三)人才治理管理:治理體系提升管理效能

        第三條主線是人才的治理體系,人才治理體系建設的目的最終是要提升人才的管理效能。

        首先,要明確整個人才治理體系建設的目標,是為了實現組織的發展、人才的發展,人才和組織的共生共贏。治理體系,包括股權結構的設計、權利運行體制機制的設計,各項人才管理的流程和規章制度、文化和價值觀;還包括治理能力的建設,包括制度的執行力、各級領導和干部的領導力、人才民主管理、工作自主性設計等方面。在人才更多的工作治理方面我們需要做什么?

        第二,要更加全面地描述組織和人才治理體系,包括整個治理的目標、體系和能力。比較典型的是《華為基本法》,講清楚了華為整個組織、人才治理體系的目標是什么,組織和人才管理的基本原則是什么,對管理者的能力要求是什么,人才的價值評價、價值分配、人才培養等各項機制如何構建,等等。同樣的道理,在宏觀層面,黨的十八屆三中全會提出了要推進國家治理體系和治理能力的現代化建設,并且以此作為改革開放和社會主義現代化建設的總目標。

        第三,人才治理體系的完善,要靠企業規章制度有效地運行,并與各級干部和管理者的能力提升相結合。企業治理體系的建設僅僅靠規章制度是不夠的,沒有人的配合,規章制度不如潛規則管用。當然,僅僅靠各級領導者的人治也是不夠的,沒有明確的制度建設,無法走出人治的興衰周期律。制度建設和管理者能力建設是完善人才治理體系的兩個重要途徑,兩方面需要協調推進。

        (四)人才體驗管理:讓工作場所更加美好

        第四條主線是人才體驗管理。人才體驗管理的目的就是要讓工作場所更加美好。“人才體驗”這個詞,最早來自于員工體驗,被定義為員工對職場生活的整體感受。積極的員工體驗已經成為雇主和雇員之間心理契約的主要內容,是打造雇主品牌、吸引保留人才的關鍵。講起人才體驗,大家可能也不陌生,因為最早我們做的人才滿意度調查,某種程度上來講就是一種人才體驗管理,后來發展到人才敬業度調查?,F在,我們提出企業應該進行更加綜合性的人才體驗管理。

        第一,要從工作體驗延伸到工作場所的體驗。靠什么來吸引人才?最早我們說靠工作本身,工作要有挑戰性,要符合人才的興趣等等?,F在,人才的體驗管理已經從人才對工作本身的體驗,擴展到了對工作場所的體驗。對人才來講,企業不僅僅是一個工作的地方,更不是一個流水線,企業是融合吃飯、協作、健身、娛樂、學習、社交等功能的新型場所,是員工幸福感、獲得感的主要來源。

        第二,要建立正式的人才體驗管理系統。以前,我們偶爾會看到有的企業的領導會去員工食堂體驗下飯菜是否可口,而在未來,企業里將會產生一個新的職位——首席體驗官。企業要能夠了解和分析差異化的人才體驗的關鍵觸點,搞清楚哪些觸點最容易影響人才的滿意度和對企業的總體感受,要把人才體驗的關鍵觸點整理成清單定期巡檢。比如有的企業在食堂上做一個改造,就有可能留住最關鍵的人才。如果站在宏觀的角度來講,比如北京市怎么去吸引人才?很可能在人才辦很多手續的過程當中,對服務窗口的體驗和互動就決定了這個人才對北京整體滿意度的判斷。甚至有的國際化人才一下飛機對北京環境、空氣的第一感覺,這也會決定該人才的體驗和去留。人才的體驗管理,將會成為人力資源管理一個非常重要的方面。

        第三,要采用人才的觸點管理,將工作、學習、職業發展、組織設計、流程、敬業度、文化等方面的優化納入觸點管理,定期開展人才的體驗診斷和體驗優化。人才的體驗管理將會讓科學管理從第一代強調標準化的科學管理,上升到第二代的科學管理——個性化的用戶體驗管理。

        (五)人才價值管理:讓人才投入地創造并分享價值

        第五條主線是人才的價值管理。人才價值管理的目的是要讓人才持續投入地創造并分享所創造的價值。這里主要講三個觀點:

        第一,價值評價和價值分配,目的是要促進人才的價值創造。很多企業用了非常復雜的方法來對員工的價值創造進行評價,評價的目的是要做好分配。如果僅僅做這到一步,價值鏈就沒有形成閉環。做價值評價與價值分配,最重要的不是為了分配和評價本身,而是通過公平、公正的價值評價和分配,更好地激活人才,從而讓人才更投入地去創造價值。

        第二,過度量化的結果考核和復雜的流程控制,不能激發人才的價值創造,反而會使成本過高。這一點很多人才都有感觸,我們現在的管理過于側重過程控制,帶來的結果是大家做事都特別小心翼翼,因為一不小心就可能犯錯誤。所以各類人才花費大量的時間精力來思考怎么在完成工作的過程當中不犯錯誤,怎么理解流程以及不和流程相矛盾,而不是想著如何創新創造。這種現象已經和人才管理的目標相背離了。我們最需要的是人才的創新創造,而創新尤其是突破性創新很有可能是在不斷犯錯誤的過程當中才有可能達成。犯了九次錯誤,有一次成功,可能成就一個偉大的創造。如果為了防止犯錯誤,把過程控制得非常嚴格,可能扼殺人才的創造力。

        第三,對于優秀的人才而言,價值創造靠的是激勵,而不是靠考核與控制。

        我們需要怎么做呢?

        第一方面,要更加關注目標方向和未來的發展。管理首先要確保目標方向的正確,,防止大量的量化指標和復雜的流程將人才的創造力徹底鎖死,而應該給予人才有挑戰性和自主性的工作目標,及時溝通、檢查和反饋,更加精準地輔導并提升能力,要建立一個更加透明的過程,這將是未來績效管理和價值評價的方向。對于一些管理基礎不太扎實的企業,也有必要采用類似OKR(目標與關鍵成果法)的方法,可以同時采用KPIOKR,以彌補企業在績效管理基礎上的薄弱。

        第二方面,關注團隊績效,價值評價和價值分配將以團隊為單位,以項目為單位?;陧椖亢蛨F隊的績效考核與薪酬分配越來越普遍,在此基礎上用科學的方法來評估個體對團隊和項目的貢獻。

        第三方面,要建立公平的價值分配體系。分配公平的關鍵在于領導的公正態度,而不在于工具的量化程度?,F在有時為了所謂公平的分配,想辦法用了大量的量化評價,實際上這種量化的評價本質上也很主觀。其實,真正的公平是領導的公正。偶爾一次沒有做到分配公平很正常,誰都做不到任何時候都絕對公平,但對一個公正的領導來講,在一個比較長的周期內,對人才的回報絕對是公正的。

        (六)人才計量管理:用數據揭示問題和方向

        第六條主線,人才的計量管理。人才的計量管理,就是要讓數據告訴我們管理的問題和方向在哪里。計量分析正廣泛應用在企業人才管理的各個方面,比如說招聘、績效評估、薪酬、培訓有效性的分析、人才發展規劃等等。分析一個地區或一個部門的離職率、關鍵人才保留率、人工成本、員工的敬業度變化,這些數據會產生很大的作用。如何做好計量管理?

        首先,要記錄下人才管理的各種數據,包括選用育留、滿意度調查等等。其次,HR人員一定要有計量的思維和分析能力,人力資源部要能夠用數據去連接人才、戰略和業務。企業要有能夠進行數據分析和計量的人才團隊,要能夠從數據當中發現和分析人才管理存在的問題,從而提高人才的效能。

        具體來講,企業進行人力資源計量分析時至少要關注三類指標:一類是人才盤點的指標,如人才的數量、質量和結構;一類是人才運營狀況的監控指標,如人才流動、人才滿意度、人才敬業度、關鍵人才保留率等;還有一類是人工成本指標,比如說平均薪酬水平、保險、人工成本總額、招聘和培訓費用,等等;最后一類非常重要的指標是人力資本的投入產出數據,比如人均銷售額、人工成本利潤率,等等。如果每年都能關注這些數據,每年對照,就能夠發現企業人才管理的進步與問題所在。這些數據不但可以縱向比較,還可以在同行業內與競爭對手做比較。企業的人力資源管理和人才管理即將步入一個計量的時代。

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